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  哈电集团管理提升 北京赛车牛牛 > 信息中心 > 哈电集团管理提升
宫晶堃董事长在管理提升活动动员大会上的讲话
来源: 本站 时间: 2012-10-30 点击数: 11525
 

同志们:
  今天会议的主要任务是,深入贯彻落实国务院国资委的工作要求和王勇主任重要讲话的精神,结合企业实际动员和部署哈电集团全面开展管理提升活动。
下面,我讲三点意见。
一、统一思想,深刻认识管理提升的重要意义
北京赛车牛牛   企业发展要依靠技术和管理两个“轮子”,而管理这个“轮子”同时具有导向功能,能够把技术变成市场需要的产品,变成丰厚的利润,变成核心竞争力的坚实基础。在中央企业全面开展管理提升活动,是国务院国资委立足于国家“十二五”规划确定的主题和主线,特别是立足于中央企业管理实际情况作出的一项重要举措,对哈电集团当前和今后一段时期的改革发展具有十分重要的意义。

  (一)管理提升是稳中求进、应对复杂形势的迫切需要年初的时候,我们预测今年的经济形势将非常复杂,而实际上形势的复杂性、严峻性比我们预料还要严重,宏观经济形势比2008年更为严峻。5月23日召开的国务院常务会议指出,当前国内外环境更加错综复杂,世界经济复苏的曲折性、艰巨性进一步凸显,国内经济运行中仍然存在一些突出矛盾和问题,特别是经济下行压力加大。我们装备制造市场萎缩、需求不足,产销增速明显回落,利润率下降,企业实现稳中求进目标的任务十分艰巨。
在异常复杂的形势面前,一些在形势好的时候被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题就容易显露出来,比如们部分企业存货和应收账款居高不下且增长较大,外协分包质量问题严重,成本费用高而利润水平低等,给我们集团整体发展带来了严峻的挑战。开展管理提升活动,找出风险点,止住出血点,向管理要效益、要质量、要增长,对实现稳中求进目标、保持平稳发展的良好势头是至关重要的。我们必须充分认识开展管理提升活动的重要性和紧迫性,通过强化基础管理、推进管理创新,进一步降低成本、提高效益,不断增强集团整体抵御风险、实现新发展的能力。
  (二)管理提升是转型升级、提高发展质量的有效途径
加快结构调整、推进转型升级,是企业谋求创新发展的必经之路,是企业做强做优的必然选择。特别是在当前异常复杂严峻的形势下,转型升级、优化结构的紧迫性进一步上升,压力也进一步增大。经过60年的发展,哈电集团的整体实力大幅增强,管理水平有了较大提高。但从总体看,发展方式仍显粗放,在治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系等方面仍不能完全适应企业发展的需要。
  国务院国资委在《中央企业“十二五”发展规划纲要》中,把转型升级作为五大战略之一进行了详细的部署。2011年,我们着眼于哈电集团发展的可持续性,提出了“走内涵式发展之路”、“走自主发展之路”等“七个转变”的思路,这是哈电集团站在新的起点上,谋求更新更大更好发展的战略选择。推进转型升级,实现高质量的增长,就要促进发展模式向集约型转变,发展方法向更加注重内涵式转变,发展手段从依赖数量扩张向质量和效益并举转变。要实现这一目标,必须把提升管理水平放到更加突出的位置,应用先进的管理理念、方法和手段,创新体制机制,促进转型升级,使哈电集团真正走上创新驱动、内生增长的发展道路。
  (三)管理提升是做强做优、争创世界一流的重要保证
中央企业“十二五”改革发展的核心目标,是“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”。哈电集团按照国务院国资委的要求,立足企业长远发展,进一步明确了“做强做优,世界一流”的发展目标。要打造一流的企业,必须要有一流的管理做基础。通过与世界跨国公司的对标,我们认为当前哈电集团及各企业与世界一流企业的差距,不仅体现在经营指标上,更体现在质量管理、营销管理、风险管控、研发管理、人力资源管理等管理实践上。
所以说,实现“做强做优、世界一流”的目标,需要我们把更多的精力放在加强管理、不断提升管理的科学化和现代化水平上来。“十二五”已经过去将近三分之一,当前和今后一段时期是哈电集团改革发展的关键时期,我们必须从加快实现企业科学发展的战略高度,通过持续不断的努力和提升,进一步夯实企业发展基础,增强企业核心竞争力,为培育世界一流企业奠定坚实的基础。
二、抓住重点,全面系统地推进管理提升活动
  管理是一个复杂的系统工程,管理提升是一个艰难的持续过程。我们要抓住主要矛盾,重点突破,以点带面,有序推进哈电集团管理提升活动,主要是抓好“12345”。
  (一) 紧扣一个主题
这次活动的主题(强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展),是国务院国资委站在推进国有经济发展全局的高度确定的,具有深刻的内涵和很强的针对性,也非常符合哈电集团的实际情况和发展需要。
强基固本、控制风险,就是认真梳理管理活动中的薄弱环节和潜在风险点,全面加强基础管理,有效解决长期制约集团持续健康发展的管理短板和瓶颈问题,进一步固本培元,消除可能发生的重大隐患,有效防范发展中的风险。
转型升级、保值增值,就是进一步提高企业管理科学化和现代化水平,发挥管理创新对企业转变发展方式的积极作用,提高企业经营效益和发展质量,促进企业发展方式、盈利模式、运营机制的根本转变,实现国有资产保值增值。
做强做优、科学发展,就是以加强管理和管理创新为基础,不断促进企业技术升级、产品升级和产业升级,进一步增强核心竞争能力,推动企业做强做优,更好地实现高质量的发展、可持续的发展。
  (二) 注重两个手段
  一是注重对标。“对标”或“对标管理”,主要是通过“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、超(追求卓越)”,实现学习借鉴、取长补短、增强优势的方法,这也是很多企业的成功经验之一。我们要把目光紧紧盯在行业最好、最高水平上,深入查找自身的差距与不足,进一步明确努力方向,不断超越自我。可以与内部企业对标,也可以直接向竞争对手学习,还可以从功能上、程序上与处于相关领域但不在一个市场的企业对标。
  二是注重信息化。随着信息化的深入发展,必然会带来经济和社会生活的深刻变化,这种变化不是我们想不想、愿不愿意,而是一种必然趋势。信息技术是一个应用非常广泛的工具,信息化是我们各业务领域、各工作层面,进一步优化流程、提升效率的现代化手段和重要支撑。从某种意义上说,没有信息化的参与,我们的产品、技术、企业就没有竞争力,甚至难以生存和发展。所以,信息化建设与各企业、各部门都息息相关,是各业务工作的一个重要部分。在推进落实信息化工作时,要特别突出实用性、系统性和前瞻性。要统筹规划,绝不能各自为政,要防止出现信息孤岛和重复建设;要保证投入满足使用和发展要求,更要控制成本,不花重复钱、冤枉钱;要持续完善、改进和优化,对企业管理和业务发展形成全方位的支撑。
  (三) 抓住三个关键
  第一,管理提升的重点是解决突出问题。
  管理提升不可能一蹴而就,我们要抓住重点,选准切入点,集中力量解决一批制约和影响发展的突出问题。
  一是夯实企业管理基础。基础管理是企业各项工作的共性内容和重要支撑,也是衡量企业管理水平的重要标志。没有扎实有效的基础管理,企业的各项管理不仅难于规范,也很容易流于形式,浮于表面。当前,部分企业管理基础还比较薄弱,特别是近几年新建立的企业,还没有建立较为成型的制度体系,在最为基本的记录、数据、标准、定额、制度等方面,在现场管理、日常管理等方面,都还有非常大的提升空间。我们要沉下心来,从细处着眼,从小处入手,苦练内功,持之以恒,切实加强基层建设、基础工作和基本功训练。系统梳理、修订和完善制度体系,重点解决机制上存在的管理缺陷、管理上存在的程序漏洞、程序上存在的薄弱环节,加快建立健全各项规章制度、工作规范和工作程序,形成有章可循、运转有序的工作机制。
  二是抓好执行力建设。有没有强的执行力,能不能认认真真地抓落实,是衡量人们能力够不够、责任心强不强的重要标准。一个人没有执行力就没有创造力,一个团队没有执行力就没有战斗力,一个企业没有执行力就没有竞争力。我们有的企业经过几十年的发展,应该说已经有了比较完善的制度,但质量问题、安全事故却时有发生,生产成本、财务费用居高不下,压力不能传递、责任不能承继、决策不能贯彻、战略不能落地,主要就是管理问题,更是执行问题。我们一定要在制度的宣贯和执行上狠下功夫,强化检查和督导工作,加大制度追究力度,切实解决执行不力等问题;构建科学可行的考核评价机制,确保各项工作执行到位。
  三是突破体制机制障碍。由于历史原因等多方面因素影响,哈电集团在法人治理结构、集团管控能力等方面,还存在一些比较突出的问题,在一定程度上影响了决策、实施和工作效率与工作质量。我们要放眼长远、立足全局,不断优化总体架构布局,研究确定集团公司与所属企业之间的管理模式;加强总部能力建设,规范业务决策流程和工作流程,进一步增强服务、协调和管控能力;改革和完善公司治理结构,加快建立现代企业制度,完善经营业绩考核办法,实现集团内部资源整合和优势互补。
  第二,管理提升的落脚点是全面提高管理水平。
  一是开展专项提升。国务院国资委确定了13个专项提升活动(投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理),我们结合企业实际,在指导意见中增加了质量管理、成本管理两个专项。各企业也可以根据需要,在计划管理、生产管理、统计管理、项目管理、分包外协、节能减排、品牌建设、现场管理等其他方面,有针对性地开展管理提升活动。企业的情况不同,需求也不同,各企业要根据实际需要,选取问题突出的、时间紧迫的作为重点提升内容,在此基础上统筹推进其他专项提升工作。今天我强调几个方面,在质量管理上,必须下大决心,集中解决一批严重影响市场、影响形象的突出问题;在投资管理上,对在建项目、拟建项目进行系统梳理,深入分析存在的问题及原因,狠抓整改;在成本管理上,必须深入系统地推进降本增效,进一步开源节流,提高效益;在风险管理上,必须把内控体系建设和全面风险管理有机结合起来,保证企业稳健经营。
  二是推进管理创新。管理是动态的和发展的,要使管理发挥积极作用,就要根据环境和条件变化不断进行创新。只有把管理和创新紧密结合起来,管理才能显示其化腐朽为神奇的力量。管理创新思想要先行:大部分创新的动机都源于对现状的不满,或是环境出现重大变化;创新的灵感可能来自其他成功经验,也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。所以,推进管理创新,我们要做好思想上的准备,对企业管理现状及不足有深刻的认识,对发展方向有准确的把握。管理创新激励要跟上:管理创新与其他创新一样,也有风险巨大、回报不确定等问题。我们要从制度层面,鼓励创新并允许失败或者出现错误,最大限度地激发创新的意愿和潜能。管理创新要全员参与:管理创新不是一定要出新的思想、理念,也不是一定要出系统的方式、方法,把原来没有的做出来、把原来有的做的更好,都应该属于创新的范围,所以说管理创新无处不在、人人皆可参与。
  三是建立长效机制。全面提升企业管理水平,是一个长期的系统工程。在开展管理提升活动中,不能为了搞活动而搞活动,不能搞“一阵风”,不能搞突击,要注重通过总结评价、成果固化工作,建立起管理改善和管理创新的长效机制。要适时通过组织“回头看”等方式,定期检查和总结管理提升活动开展情况,及早发展问题与不足,不断完善整改措施。要针对管理提升的目标和阶段要求,细化落实责任,严格责任考核。要科学评估管理提升活动的成果,强化成果的推广与应用,通过建章立制,固化管理提升成果,使之成为全体员工的自觉行动、成为员工的习惯行为。要形成持续开展管理提升的文化氛围,不断促成新的管理提升,全面持续地提高企业管理水平。
  第三,管理提升的根本目的是促进企业科学发展。
  一是把管理提升与实现“十二五”目标相结合。“十二五”期间我们有四大任务,即保持生产经营平稳增长,“十二五”末期实现营业收入600亿元、利润总额突破40亿元,职工收入年均增长10%;打造并推进“四大业务板块”全面、协调、可持续发展;切实提高资本运营能力;彻底解决历史遗留问题。我们要立足企业长远发展,自我加压,自我挑战,向管理要效益、要质量、要发展,以管理提升为实现“十二五”目标提供支撑。其核心是两个方面,一方面是提升内生动力。要进一步提高自主创新能力,加快提升企业研发效率和效益;加大产品结构调整力度,全方位加快产业化进程,培育并不断扩大新的经济增长点;建立与产业结构相适应的组织结构和人员结构,逐步形成集团专业化生产组织模式。另一个方面是增强发展活力。要统一思想,坚定信心,按照“快、实、细、严”的原则,抓住当前千载难逢的时机,统筹推进历史遗留问题的解决工作,抓紧研究实业公司系统改革发展、困难企业生存发展等问题,推进企业转型。
  二是把管理提升与提高集团管控力相结合。现在的市场竞争是集团化的竞争,在与跨国公司的激烈竞争中,一个企业靠单打独斗将更加举步维艰。国务院国资委一直强调要提高集团管控能力,提出了大国资、一盘棋、一家人的思想,要求中央企业加强合作,在集团内部避免同业竞争。在5月16日召开的强化基础管理现场会上,王勇主任指出“当前中央企业存在集而不团、管而不控,管而不严、抓而不紧现象,严重影响企业集团管控力和竞争力的提升”。这样的问题,在我们集团内部也是存在的。“同心而动,聚力生辉”不仅有道理,而且有力量!所以,我们要立足于集团合力最大化、效益最大化、影响力最大化,统筹推进各项管理提升活动。
  三是把管理提升与开源节流、降本增效相结合。经济形势的复杂性、不确定性,对企业发展提出了非常严峻的考验和挑战,特别是随着市场下滑、项目调整、风险加大,我们的资金状况愈发紧张,成本压力不断加大。5月16日中央企业强化基础管理现场会上,邵宁副主任强调,“成本问题在经济扩张时是挣多挣少的问题,在经济紧缩时是生死问题”。这些年我们在深入推进降本增效方面做了大量工作,取得了较好的成效,但各企业发展推进不均衡,有的企业抓的还比较粗放,如成本核算不细、采购控制不严、生产浪费较大、财务费用过高等情况比较严重,增加了集团的整体运营成本。各企业必须抓住管理提升活动的重大机遇,把开源节流、降本增效作为管理提升的重要任务,进一步细化措施,狠抓落实,积极拓展盈利空间,努力实现集团效益的合理递增。
  (四) 实现四个一流的目标
  创建一流的企业,必须靠一流的管理来支撑。我们要通过管理提升活动,逐步实现“管理领先”,到达四个一流。
  一是有一流的管理基础。在解决长期制约自身发展的突出问题和薄弱环节上取得突破,管理制度和流程进一步完善,管理的标准化、制度化、规范化和信息化水平明显提升。
  二是有一流的管理机制。建立起一整套完善的管理改善和管理创新的机制,公司治理进一步科学完善,管理体系进一步系统高效,管理现代化水平明显提升。
  三是有一流的管理手段。各种符合企业实际的先进管理理念、技术和方法得到有效应用,管理创新成果能够得到有效转化,信息技术对管理提升的促进作用明显增强。
  四是有一流的管理绩效。成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制,财务绩效指标不断改善,价值创造能力、市场竞争能力明显提升,管理工作及管理提升对企业科学发展的促进作用明显增强。
  (五) 处理好五个关系
  要立足于促进企业长远发展,处理好“五个关系”,使管理提升活动与各项工作相辅相成、相互促进、相得益彰。
  一是处理好管理提升与日常工作的关系。既要集中精力开展管理提升活动,又要突出抓好当前生产经营等各项工作,把二者有机地结合起来,努力实现两不误、两促进、两提升,确保按计划完成年度工作任务和指标。
  二是处理好管理提升与创先争优的关系。管理提升和创先争优,可以互为载体、紧密融合。要以创先争优精神自查自纠管理问题,通过管理提升把创先争优引向深入。使两项活动能在更深层次、更广领域上得到统一。
  三是处理好管理提升与巡视整改的关系。这次管理提升活动,无论是目标、内容还是方式、方法,都基本上与国务院国资委巡视组的整改要求一致,我们要把握好两项工作的特点和要求,统筹规划,协同推进,务求实效。
  四是处理好管理提升与深化改革的关系。管理提升与深化改革二者密不可分、相互渗透,深层次的管理改善就是改革,深化改革可以为管理提升提供体制保障和环境基础,强化管理可以使改革的成果得以巩固和发展。
  五是处理好集中整改与边查边改的关系。坚持“边查边改、持续提升”,在进入全面整改阶段之前,对查摆出来的问题,能整改的马上整改,能落实的马上落实,减少后续工作的压力,提高管理提升活动的时效性。
三、强化保障,切实保证管理提升活动收到实效
  管理提升活动能否取得实实在在的成效,关键在领导,核心在整改,根本在落实。要切实做到思想到位、组织到位、措施到位、责任到位,保证实现管理提升的既定目标。
  一是加强领导,落实责任。为切实抓好管理提升活动,集团成立了领导小组,全面负责本次活动的组织领导工作;领导小组下设办公室,集团办公室承担日常工作。各企业要成立相应领导机构,主要负责人要亲自挂帅,领导班子要充分发挥表率作用,带头分析检查,带头整改落实。要调动业务部门和广大职工的积极性,做到个个有压力、人人有目标,形成深入推进管理提升活动的强大合力。
  二是总体规划,分步实施。这次管理提升活动,从3月份开始到2014年2月底结束。今年年度工作会议上,我们把2012定为管理年,并召开了质量专题会议。国资委动员会后,我们做了深入的调研分析,制定了较为详细的指导意见。今天,哈电集团管理提升活动全面启动,活动分三个阶段六个环节。为提高效率,各企业按集团的指导意见,直接制定活动实施方案(重点体现领导机构、关注的突出问题、改进提升方向等),从自我诊断、找准问题入手,在系统对标和管理诊断的基础上,制定有针对性的整改措施和提升计划,分步实施,协同推进,保证管理提升活动有序开展。
  三是对标学习,典型引路。认真总结和推广各企业管理方面的成功经验、典型作法,虚心学习借鉴先进企业管理创新成果和优秀案例。国务院国资委计划按13个专项提升编制典型经验材料,我们将及时组织学习。同时,集团公司将编制活动简报,加强对管理提升好经验、好做法的宣传报道。各企业要在每个环节、每个阶段结束前,及时报送活动开展情况、成果和经验,集团公司将分批推出典型经验。
  四是改进作风,突出实效。要根本解决管理粗放问题,仅靠对现有管理制度的修补改良和一般调整是远远不够的,必须敢于触动管理的深层次问题,敢于调整现有的管理架构和利益格局。要坚持把加强学习、健全制度、强化整改贯穿活动始终,善于学习借鉴先进经验,引进优秀的管理理念、方法和手段,积极探索管理提升新途径、新方法,通过扎实有效的管理提升活动,全面提高企业管理水平和发展质量。
  同志们,科学发展没有止境,管理提升永无终点。我们要切实把思想和行动统一到国务院国资委的要求上来,把全体干部职工的智慧和力量凝聚到管理提升的实践中来,以改革创新的精神,以求真务实的态度,精心组织和开展好管理提升的各项活动,不断夯实管理基础,强化管理创新,全面提升企业管理水平和发展质量,努力推进哈电集团向世界一流企业迈进,以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开!
谢谢大家。

 

 
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